上市圈钱，ITAT失败的重要原因

　　itat在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，共担，各方受益，看上去是一套无懈可击的很好模式，但它有一个死穴，就是“在没人去的地方”卖“没人要的产品”。

 

　　一切似乎只能用持续式增长来形容，短短4年的迅猛崛起，让itat成为当时商界耀眼的明星，成为为疯狂的“神话”。

　　然而这颗明星却在瞬间就陨落了，由于在港上市的聆讯未获，itat不断吹大的泡沫彻底破灭。

 

　　疯狂扩张

　　itat是international trademark agent trader的缩写，翻译成中文应为“国际品牌服装会员店”。

　　2004年itat成立之初只有8家店，到2008年已有近千家店，员工总数3万多人，并计划开出2000家店。据2007年服装协会统计，itat开店速度世界优先。仅在2007年5月和10月两个黄金周，itat就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。其扩张速度让足以令、汗颜。销售额也从2004年的546万元提升到2007年的40亿左右，据称净收银为10.4亿元——大约相当于当时李宁和安踏这两家的收银之和。

　　蓝山资本、摩根士丹利、citadel和美林亚太等智慧之选纷纷注入其中。在资本助力下，短短4年时间，itat进入了疯狂扩张的状态。

　　据胡润百富榜统计，2007年，itat创始人欧通国的个人资产达到100亿元人民币，排零售榜上第三名。据当时的一家基金公司计算，一旦itat上市，itat估值在1600亿元，欧通国可能成为新的“首富”。这种不可思议的增长速度震惊了业界。

 

　　“很好”的合作

　　itat模式精髓就是至今仍让人津津乐道的“铁三角”，即：生产厂家（供应商）负责供货，业主（场地提供商）负责提供物业场所，itat全面负责店面经营管理。

　　itat找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂，允许对方用itat品牌贴牌生产消化库存，产品放在itat卖场里销售，先铺货再结账；同时，itat又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商，物业方提供场地，销售额分成的方式获得经营。厂家、itat、物业方，三方分成的比例为60∶25∶15。为了获取合作伙伴的信任，itat向供应商和地产物业商都开放了it系统，使它们能随时查看销售额。

　　itat似乎找到了一种地利用服装生产加工中的过剩产能，和商业地产智慧之选热中带来的廉价场地资源，进行“零”扩张的商业模式。

　　itat在理论上可实现“零货款、零租金、零库存”的经营，共担，各方受益，看上去是一套无懈可击的很好模式。当时有人评价说，“itat模式的出现对传统服装零售领域进行了少有的颠覆。”

 

　　模式之殇

　　上市被拒可以说是itat终全面崩盘的导火索。

　　这个近乎“很好”的商业模式，在联交所看来，零售企业上、下游供货关系相当微妙，而itat“零货款、零租金”的合作关系，一旦出现亏损，利益共享的机制就会全面崩溃。公司的持续性值得怀疑。

　　itat同供应商和物业商只是一种简单的利益分成关系，并不牢固。按照itat的扩张规模，有学者估算，如果销售实现目标低于50亿元，itat的经营就会遇到比较大的困难。

　　现在看来，itat上市的动机不纯，目的就是为了圈钱、套现。一开始就是在卖模式而非卖产品，为了追求短期的规模，选址、招人、选货，均是“无标准”的状态，搭一个华而不实的花架子。零售渠道网络还没站稳脚跟，就开始谋求资本运作，并且准备以大规模换一个资本市场的大价钱。

　　模式是表象，销售才是实质。itat高调宣扬模式，却无法从根本上解决如何将货卖出去的问题。看似很好的模式出现了致命缺陷。

　　由于要求“零租金”，并追求扩张速度，导致itat选址的偏僻。而与itat合作的厂家，大多为中小服装企业，提供的产品也大多为过气的库存产品，所谓国际品牌，基本都是一大批拼音组成的山寨牌子，难以在产品质量和款式上满足消费者，导致卖场人气不足，效益低下。零货款战略，资金、库存、物流配送压力均转嫁给供应商，其代价是无法根据自身定位对供应商进行充分选择，无法根据市场变化而改变产品，导致品牌定位不清晰。

　　虽然itat处处以服装业的、自居，但对于供应商和商场业主的掌控力度，itat和、显然不在一个量级上。有人用调侃的方式将itat的经营模式总结成一句话，是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。

　　由于快速扩张，itat的成本大幅助长，而管理和人才却远远跟不上发展的需要。itat的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。曾多次出现货物丢失的情况，管理者让店员分摊损失，导致员工的抗议。

　　在itat上市被拒之时，正赶上金融危机爆发，各大投行自身难保，眼看着对itat的智慧之选血本无归，却无法追加智慧之选。itat就这样迅速崩溃了。

 

　　itat的启示

　　必须承认，itat的神奇崛起，源于它对于零售业商业模式的奇异改造。“零货款、零租金、零库存”的模式看似离奇，却至少在理论上是成立的。

　　打破产品制造商、地产商、营运商各自为政，各为其利的壁垒，各攻所长，互相合作，发挥资源整合的很大优势，不能不说是个对各方都有利的好模式，国外的一些专门经营库存的零售连锁企业也有成功的经验。

　　在国内服装品牌企业处在生产成本不断上升，代工费日趋微薄的情况下，itat模式无疑会被众多企业看好，减少了流通环节，降低售价，也有利于消费者。

　　如果itat能够一直奉行其标榜的模式，稳扎稳打，坚持三、四线城市的定位，逐渐做一些好品牌，恐怕真的能够成为一个服装产业的。

　　但一个合格的商业模式，一定是顾客定位清晰的商业模式，itat前期没有明确的顾客定位，后期虽然有了定位上的差别，但从销售环节看，并没有太明显的差别，商品混杂，难以吸引消费者。

　　为了跑马圈地，在发展前期，企业往往采取粗放式管理，这无可厚非。但是，当已经完成优先轮跑马圈地之后，企业就有必要及时改变以往粗放的增长方式，采取“关、停、并、转”的策略，逐步由追求渠道数量转到提高渠道质量上来。

　　以上市圈钱为目的，是导致itat失败的重要原因。

　　itat模式尽管失败了，但对业界的影响还是很大的，去年开业的纯本百货在很多地方就可以看到itat的影子。吸取itat失败教训，对后来者至关重要。