铜锣湾的特别布局，陷入困境“铜锣”破音

　　陈智有着天生的商业头脑，从服装店到服装批发市场，再到电器城，陈智的每一步都在引路市场风气之先。

　　上天似乎是在有意激发陈智的潜力。从“店”、“市场”到“城”，陈智刚刚尝到甜头，回头一望，身后仿效者如云。紧着着，客流被稀释，业绩开i厶下滑。

　　这让陈智很困惑。探究后他发现，门槛太低是主因。这催发了他寻找一种门槛和技术含量：部很高的商业业态的决心。

　　1995年，流行于欧美的“shopping mall”（摩尔）进入了陈智的视线。这让陈智喜出望外，他认为这种集购物、休闲、娱乐、餐饮、文化展示以及其他聚会等于一体的综合性消费平台，在大有前途，一次全新的商业机遇正来到面前。

　　1997年，陈智租下深圳华发北的三幢厂房，开始了“造摩”运动。他从6()()多个备选名字中选择了“铜锣湾”为公司命名，mall也在的商业、№态中有了一席之地。

　　经过三年的筹备，铜锣湾广场华发北店于2000年底开业。这个占地6.5万平方米的店面里，百货、超市、运动营、名店坊、会所一应俱全，消费者在购物之余还可以享受读书、打球、做美容多种服务。这给深圳的市民带来了今新了消费体验，也让陈智“快乐就是购买力”的mall购物理念得以照进现实。

　　华发北店红火超出了，陈智的想象，暴涨的人气吸引了多家大型百货公司和几十家餐饮店。店面听在的区域很快发展成繁华的商业街，物业出租率和租金均大幅上涨。，虽然取得了开门红，但由于店面太小，让陈智觉得还远未达到他心目中的“mall”水准。

　　但随着铜锣湾广场华侨城店于2002年正式开张，铜锣湾mall的范本就此确立。这家称得上是围际标准的景观式购物中心，里面分布着铜锣湾百货、沃尔玛购物广场、易家侬家家具广场、等主力店，以及6个室内景观中庭，16处中、西餐馆配套休闲设施，这标志着陈智对mall的运作手段已经纯熟和老练。

　　华侨城店的样本，成了铜锣湾扩张的筹码和可以讲述的故事脚本。让陈智感觉自己已经站在了通往全闺mall连锁的宏伟台阶上，这一刻，他期待已久，这一刻，他豪情万丈，

　　铜锣湾模式

　　mall是一个专业而复杂的系统，除了房地产开发，还涉及到定位、招商、功能区规划、系统管理等各方面的整合，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店复杂的多。

　　事实上，在国外--座mall的运营，有一套相对固化的流程。从买地丌始，设计、规划、石工、招商，一个项目至少要5年。

　　这种模式让陈智觉得太慢了，他决定换一个“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划，快速招商，终为mall带来人气和客流的专业能力才稀缺。用陈智的话说，那就是“专业的事情交给专业的人来做”。

　　每到一个新城市，进行项目合作谈判时，陈智和他所在的铜锣湾则把这种专业能力当成自己的资源，铜锣湾给当地地产商灌输的是一种分工的意识，铜锣湾的品牌和经验可以帮地产开发商节约规划招商成本和时间成本，并打造商圈人气带来整个地价具有价值，后者则更容易让地产开发商心动，开发商们往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。而与政府附谈判亦然。

　　一旦在谈判中获得主动权，陈智便开始要求对方在强弱店设立、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持，通常铜锣湾的百货店前半年可以免租，在一些三级城市，政府或地产商甚至会提供优惠的条件，如18个月顺利经营开始赢利，否则地产商参与追加智慧之选。

　　谈好物业，接下来重要的工作是招商。商业链条的节节相扣起到了杠杆效应。所有的品牌都希望能不断进入新的市场，只要有一个合适的渠道。而铜锣湾则可以用其不断扩大的网络作为与品牌商谈判的价码。这样智慧之选期短，回收快，也小，一个新的mall或百货回收智慧之选时间被缩短到了平均18个月。

　　这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，谈判，用较低成本租赁物业，在此基础上搭建一个平台，将手头的品牌商资源整合在这个平台上，并进行管理经营，同时，铜罗湾mall或百货又变成了所有利益者的资源。，这也几乎是mall在实现快速扩张单独可行的路径。手握100多个城市政府和地产开发商邀请函，陈智无法不升出打造“铜锣湾mall帝国”的野心。

　　疯癫扩张

　　2011年3月17日，南昌铜锣湾（国际）广场破土动工，为了这个45亿元的智慧之选，陈智已不下20次来南昌考察，这似乎可以看出陈智的谨慎。而在这之前，陈智建店从来都是“只看报告就拍板”。

　　华侨城店之后，陈智开始了他的“并吞”全国的计划。2003年，珠海店开业，迈开了走向全国的优先步。2004年铜锣湾集团已经在全国13个省、28个城市建立厂商业网络，在北京、天津、长沙、武汉、重庆、大连等全国各地设点布局发展ma1l产业。从2003年的3家到2006年50家，仅仅用了不到3年的时间，堪称速度惊人．

　　铜锣湾的布局中，有个特别的现象，那就是一二三线城市通吃。不但一线城市如北京、深圳，二线城市如长沙、成都设店，而且像唐山、株洲、开封、嘉兴等被认为商业土壤贫瘠的三线城市也成了陈智脚下的金矿。

　　布局的顺利，让陈智信心满满。“我们将会每年新增6～8家新的shopping mall购物广场和百货店”，在北京独资mall签约仪式上，陈智豪气十足地说。

　　但身边人的开始担忧起来，当铜锣湾开到第7家连锁店的时候，有人高喊“太快了”，当开到第20家的时候，外界纷纷惊呼“疯狂”。而陈智的回答是：我们距离开到100家连锁店的基本目标还很远，必须抓住机遇赶快上规模。

　　对于扩张的速度之所以毫不担心，对于外界的担忧之所以充耳不闻，是因为陈智心里有底。他认为，铜锣湾有较为成熟的核心管理理念和手段，一般都是与当地的地产商或商业企业合作，自己投入的资金并不多，实现扩张主要依靠自身筹集资金并快速回收，银行借钱基本没有。加上铜锣湾品牌影响力日渐提高，智慧之选建设一个mall，在18～19个月之后就能，扩张并没有让陈智觉得资金特别吃紧。

　　“铜锣”破音

　　但事情的发展并没有预想般的顺风顺水。2006年铜锣湾百货在成都、重庆地区的合作出现变数，项目面临终止的危险。而自2005年1（1月份，集团旗下位于兰州、台、大连、河源的百货店相继歇业，主要原因是由于拖欠货款、工资等。如大连铜锣湾百货有限公司拖欠几百名客户大约500多万元货款，拖欠电费几十万元，员工工资几十万元等。

　　同时，铜锣湾在其他地区的shopping mall或百货店也在某种程度上遭遇到了招商瓶颈。

　　问题恰恰出在资金链上。对一切非正常速度扩张者，周边的人都会做预言家的判断：资金链迟早要出问题。在短短三年内就在全国58个城市开设了48家shopping mall，以及10多家百货店的铜锣湾集团，资金链成了一道无法躲避的谶语，歼店的速度越快，预言变为现实的速度也越快。

　　此外，由于选址失误、商品定位不准、运营费用过高、招商情况不佳等问题，让一些店面成了“包袱”，只有一关了之。

　　为解资金短缺困局，继把铜锣湾总店转让给深圳京基集团后，2006年，铜锣湾集团又引入印尼优先大财团力宝集团“救驾”。印尼力宝财团注资11亿元，控股铜锣湾百货业态板块，而铜锣湾将把扩张重点转向shopping mall业态。

　　有关人士表示，“铜锣湾的未来肯定是要依靠更好的资源和平台来支撑。因此陈智此时出售百货，以摩尔网络为平台专做商业地产，是明智的选择。”